施耐德大規(guī)模并購后公司定位值得思考
    施耐德是一家大型跨國電氣公司，這家1836年出身于一家法國鑄造廠的公司素來擅長市場導(dǎo)向和全球收購。1891年，已成為**武器制造商的施耐德開始進軍當(dāng)時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司(Westinghouse)結(jié)盟進入發(fā)電站、電氣設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二戰(zhàn)后長期的和平年代讓施耐德的業(yè)務(wù)重心有所轉(zhuǎn)移，通過1980年代對TE電器、實快電力和梅蘭日蘭等**的收購，施耐德的電氣業(yè)務(wù)迅速地壯大起來。為明確強調(diào)其**方向，1999年公司正式改名為施耐德電氣。進入21世紀(jì)后，施耐德又先后收購美國APC、澳大利亞奇勝以及法國阿?，m集團的配電業(yè)務(wù)，迅速取得電力控制、關(guān)鍵電力、節(jié)能增效、工業(yè)自動化、可再生能源解決方案等核心領(lǐng)域上**前三的地位。

當(dāng)上述這一系列成功的國際收購?fù)瓿珊?，施耐德的業(yè)務(wù)范圍迅速擴大，所提供的產(chǎn)品與服務(wù)也大大增加，而企業(yè)內(nèi)部針對不同市場以及所提供產(chǎn)品與服務(wù)而設(shè)立的各個事業(yè)部，不但數(shù)量激增，而且各自的*立性日益加強。

重給新施耐德定位

眾所周知，企業(yè)長期的成功一定程度上取決于**力而導(dǎo)致的市場力，對于施耐德而言，能否展開這樣一場“自我**”，實際上取決于其自身有沒有更*良的產(chǎn)品與服務(wù)模式，可以替代此前一直倚賴的各事業(yè)部單兵作戰(zhàn)，或者說可以替代旗下各個***自應(yīng)對市場的業(yè)務(wù)模式，這是其一。

其二是，實際上，業(yè)務(wù)部門太多，增加的不光是內(nèi)部的管理與溝通成本，更深遠(yuǎn)的影響是，它造成了人們對施耐德電氣這一概念的逐步模糊。

施耐德是什么？如果你這樣問，至多僅僅在一年前，答案還異彩紛呈。比如，有些施耐德員工會認(rèn)為，自己是某個事業(yè)部的，而這個事業(yè)部則是施耐德公司旗下的一個近乎半*立部分，因為公司實在太大，業(yè)務(wù)龐雜，身處如此繁雜系統(tǒng)中的員工，對待施耐德這個整體就如同盲人摸象。

但這遠(yuǎn)不是問題的關(guān)鍵所在，當(dāng)客戶從外部去看施耐德時，對于施耐德電氣這一概念的不甚清楚與模糊，可能才是*要緊和致命的。畢竟，一直以來，大部分客戶只接觸到施耐德的部分產(chǎn)品與**，對于整體的施耐德，很多客戶只是依稀知道，這是一家提供電氣相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)——而這，便是長期以來施耐德留在客戶心目中的概念。

這樣的概念對于施耐德而言，著實不利，因為相同的企業(yè)定位和概念，僅中國的民族**，就有正泰、德力西、人民電氣等等，就更別提西門子、ABB這樣的國際巨頭，這些企業(yè)都提供相同或者類似的產(chǎn)品與服務(wù)。施耐德跟他們相比，有什么不同嗎？

另一方面，由于收購而匯集到施耐德旗下的諸多**，其市場能力也大小不一。在考慮保留還是去掉某一個**的問題上，施耐德沒少花功夫。但結(jié)果卻是，很多人知道施耐德，但卻并不知道TE電器、實快電力和梅蘭日蘭。

從這一點(即對外的市場競爭力以及對客戶而言的**吸引力問題)來考慮，施耐德需要一個全新的、很清晰的重新定位，而這，或許才是其在面臨業(yè)務(wù)部門太多這一挑戰(zhàn)時，真正需要去解決的根本性問題。殊不知，此前各個事業(yè)部的相對分散與*立，實際上也是因為彼此之間找不到可以連成一體的那條線。

那么，對于施耐德這樣一個提供無數(shù)種具體產(chǎn)品，有數(shù)種不同**，涉足多個細(xì)分市場領(lǐng)域的大公司而言，有可能完成這樣一場對自我的重新定位嗎？

答案是肯定的。過去一年多，施耐德不但做到了，而且異常成功。

而接下來施耐德要做的，便是將這樣一個定位，通過企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對外產(chǎn)品與服務(wù)模式的宣傳和推廣，來進行實際的落實。

魚和熊掌，可以兼得

很快，定位于“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃，即從過去的多**轉(zhuǎn)向“一個施耐德電氣”**，通過從產(chǎn)品為主向產(chǎn)品和解決方案并重模式的轉(zhuǎn)型，2010年5月，施耐德電氣將亞太區(qū)總部從香港移到北京，并將其長年收購的各***以及業(yè)務(wù)都遷至北京望京科技園的辦公大樓內(nèi)。

“這標(biāo)志著施耐德電氣‘一個公司’新架構(gòu)的完成?！敝旌Ｔ鴮γ襟w表示。對于這家內(nèi)部年會都需要用衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的公司來說，將**的**及其業(yè)務(wù)遷移到同一個地址，顯然更有利于共同作戰(zhàn)。但更深層次的意義或許在于，施耐德電氣已經(jīng)借著重新定位，完成了一次由內(nèi)而外的“華麗轉(zhuǎn)型”。

對施耐德而言，轉(zhuǎn)型并不是從產(chǎn)品到解決方案，而是產(chǎn)品加上解決方案。換言之，施耐德將繼續(xù)保留目前的產(chǎn)品銷售，無論是中低壓、樓宇、智能終端或者數(shù)據(jù)中心、工業(yè)自動化控制等，這些傳統(tǒng)*勢產(chǎn)品將繼續(xù)加強，而在此基礎(chǔ)上，施耐德將開拓嶄新的商業(yè)模式，即加緊向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，**為客戶管理能效。

保留傳統(tǒng)*勢或許不難，但施耐德具體依靠什么促成向“能效管理專家”身份的轉(zhuǎn)變呢？

此前，通過不斷的收購和構(gòu)建，施耐德?lián)碛辛艘幌盗兄匾a(chǎn)品線，從而能夠提供一個完整的能效管理解決方案；而其冠以“EcoStruxure能效管理平臺”的解決方案能夠讓配電、樓宇自動化、監(jiān)控、安防、電力和制冷等不同系統(tǒng)之間互相對話、溝通和分享信息，從而有效地評估能源的消耗。

很顯然，由重工業(yè)巨頭變身能效管理專家，施耐德瞄準(zhǔn)的就是能源問題背后的巨大市場需求。很多人或許還不知道，全球工業(yè)、建筑等耗費超過70%能源、資源。對于中國的傳統(tǒng)企業(yè)來說，僅用電一項就可以至少再節(jié)約20%至25%。時至今日，對企業(yè)而言，立足于能效管理的節(jié)能減排并非只是社會責(zé)任和公益事業(yè)，而是真的有利可圖。試想，如果企業(yè)有了這方面的訴求，浮現(xiàn)在其腦海中的會是什么呢？毫無疑問，“能效管理專家”施耐德首當(dāng)其沖。